Le management en Bulgarie selon les français – 3/3

Dans la thématique des «Discussions Interculturelles», ancien directeur de projets – Yann Séjourné, et Laurent Tabouelle – directeur général adjoint de la société CodiX (éditeur de solution logiciel unique dédiée à la gestion événementielle des dossiers de plusieurs métiers) partagent leur expérience professionnelle de 15 ans en Bulgarie et avec les Bulgares.

Management en Bulgarie

Comment peut-on décrire le management bulgare ?

© Marin Marinov

En Bulgarie il reste trop de management par le fouet, sans mentionner encore une fois le manque de communication régulière. On peut constater deux extrêmes dans le management : le chef d’équipe qui n’adresse ses subordonnées que pour les « gifler », et celui qui veut être le copain de tout le monde.

Et enfin, des personnes auto-proclamées « managers » qui ont lu des manuels de gestion de personnes à l’américaine, voulant être chefs, mais n’ont aucune expérience ni intérêt dans les domaines d’activité de la société, ni dans les activités de leur subordonnées. Le management en Bulgarie a encore beaucoup de chemin à parcourir. Même si en France nous avons aussi nos faiblesses sur le sujet, disons que nous bénéficions d’une plus grande maturité et expérience en la matière.

La subordination « à la bulgare », est-elle du genre une obéissance inconditionnelle ? Ou bien le manageur doit prendre des gants pour faire passer des messages, comme c’est souvent en France ?

Les managers bulgares, habituellement, ne prennent pas de gants. Et assez souvent ils sont craints.

Comment s’y prennent les managers occidentaux ?

Question délicate et difficile d’être répondue ‘’linéairement’’. Malheureusement le travail collaboratif ne s’est pas encore acclimaté en Bulgarie. Certainement parce que les gens sont habitués au management strict et paternaliste. Quelque fois on constate, presque inévitablement, que les gens ont besoins d’être drivés de manière abrupte, ce qui fait partie de leur culture – aussi malheureux le constat soit-il. Et ils s’en rendent parfaitement compte et sont les premiers à en parler.

Le collaboratif, les discussions et les compromis ne fonctionnent malheureusement pas assez souvent pour le moment en Bulgarie. Et ponctuellement dans certains cas on est obligé « d’utiliser la dictature ». Paradoxalement ils réagissent bien aux décisions unilatérales et forcées, ce qui doit être le vestige du passé soviétique.

Et ce n’est pas le constat qu’au sein de notre entreprise. Cela concerne dans la même mesure le secteur HORECA — les français y travaillant relèvent les mêmes difficultés.

Et quant à la réactivité au travail et au respect des deadlines ?

Les deadlines sont assez difficiles à être maintenues. C’est lié à la qualité de communication généralement assez faible, voire absente, au manque d’anticipation et à l’absence de planification chez les employés bulgares. Nous investissons des efforts considérables dans le suivi des tâches pour compenser cela, mais les résultats ne sont pas toujours à la hauteur.

Néanmoins, en cas de véritable urgence, les employés bulgares sont présents pour livrer à temps, mais toujours avec une forte dépense de dernière minute au lieu de tout faire tranquillement en amont. Malgré cela, les Bulgares sont majoritairement réactifs, sachant être disponibles en dehors des heures ouvrées si besoin.

Comment sont-ils dans l’exécution des tâches ?

Un peu robotiques. Les employés bulgares ne recherchent pas le sens du client et des priorités. Ils exécutent une tâche assignée et ça s’arrête là. Bien sûr, il y a des salariés qui se démarquent, qui apprennent vite et s’imprègnent du sens du travail efficace, mais malheureusement ce n’est pas la majorité.

Est-ce que la prise de responsabilités par les employés est courante en Bulgarie ?  Exemple : en Russie tout passe par le patron, aucun écart à la règle — un véritable système patriarcal.  Des similitudes en Bulgarie ?

Dans le cas de CodiX le problème est différent. Les erreurs des employés ont été parfois sanctionnées un peu trop sévèrement par la direction, ce qui a généré une certaine réticence à prendre des responsabilités. Mais certains ont vraiment envie de progresser dans la société et donc prendre des responsabilités. Nous pratiquons beaucoup la promotion interne et développons de très bons profils, même si ce n’est pas toujours suffisant.

Historiquement la Bulgarie a hérité le même mode de fonctionnement qu’en Russie, mais il est en train de changer et c’est palpable. Même si ça reste, bien sûr, difficile de faire prendre conscience aux gens qu’ils doivent se montrer prêts à prendre des responsabilités et que ça en vaut la peine.

Paysages de Bulgarie | © Aurel Manea http://bit.ly/1RHRdN7

Comment se passe la communication au quotidien entre le manageur (de surcroît) étranger et les subordonnés en Bulgarie ?  Exemple : au Danemark le patron peut être un ami, on peut lui donner des conseils, discuter librement et ne pas être d’accord avec lui. Néanmoins, l’employé n’oublie pas sa fonction essentielle et exécute les décisions du patron.  Y a-t-il un peu la même souplesse en Bulgarie ou c’est plus proche du système russe assez rigide et strict ?

Dans les sociétés comme CodiX, nous sommes plus dans un modèle collaboratif avec des échanges et une liberté de communication. De ce qu’on peut entendre, c’est loin d’être le cas partout en Bulgarie — notamment dans les milieux ruraux, industriels et autres, où cela reste très patriarcale, rigide et archaïque. Certainement ressemblant beaucoup au modèle russe.

Tout de même le paradoxe : les Bulgares répondent aux questions, mais ne viennent pas naturellement donner des conseils ou aider. En revanche si le manager fait un mauvais choix, ils n’hésitent pas à le faire savoir. Une approche quelque part individualiste.

Nous avons eu une expérience avec un manager belge en Bulgarie ayant une approche de gestionnaire conciliant, typiquement belge. Le problème est qu’en Bulgarie cette approche ne peut pas fonctionner, compte tenu des paramètres culturels. Ce manager n’obtenait aucun résultat, mais il était très apprécié par les employés.

En revanche, les choses évoluent — les managers bulgares manageant avec la trique n’ont pas eu un succès convaincant non plus.

Comment le personnel bulgare réagit aux changements en interne ?  Quel est le degré de « rejet du changement » ?

Le degré de rejet est élevé et, comme déjà évoqué, ils sont un peu râleurs — problématique connue en France. Les changements sont très souvent critiqués, car ils considèrent par défaut que le choix (des décideurs) n’a pas été bon, ce qui crée régulièrement des étincelles, plus ou moins visibles mais réelles tout de même. Paradoxalement, ils s’y adaptent relativement vite.

Et ils ne font pas d’efforts pour aider la personne qui a pris de nouvelles responsabilités. Mais là-dessus il n’y a pas de différence avec la France.