L’organisation et la culture d’entreprise — savoir managérial obligatoire

En France, il suffit d’évoquer le sujet d’emploi et du salariat avec les managers et les entrepreneurs — l’angoisse est presque unanime. La difficulté de l’organisation et le manque, voire l’absence, d’adhésion aux valeurs de l’entreprise. La mentalité salariale (globalement) a basculé depuis x temps dans une attitude unilatérale ne s’intéressant qu’à la partie pécuniaire d’un CDI et de ses RTT et vacances, sans forcément penser à la qualité du travail fourni en échange. Si ce n’est que pendant les 3-6 premiers mois, la période d’essai. En face, les employeurs sont mis dans un cadre législatif et financier très serré, ne permettant guère d’avoir une fluidité d’emplois, ni de payer les salaires dignes de leur nom. Il est clair que la France a besoin d’un changement majeur si elle ne veut pas passer de la 6ème à la 25ème place des économies mondiales. A moins que ça soit le but recherché, en secret, par son “élite” politique.

En plus dudit, très fréquentes sont les entreprises où les décideurs / managers ne savent pas (ou ne veulent pas ?) organiser les choses en sorte que les salariés soient stimulés et dévoués. Le système tourne en boucle. Cependant, et particulièrement dans ces conditions difficiles, où les camps d’employés et d’employeurs sont divisés en termes de perception des choses et d’intérêts, il est particulièrement important de se concentrer sur les contrats psychologiques et de mettre en place une vraie stratégie organisationnelle. Ces outils sont justement utiles dans la résolution de ce genre de problématiques. Voyons comment.

Culture comme organisation

La culture sociale, axée autour des valeurs et de l’organisation d’une société donnée (pays, région, groupe ethnique), s’acquiert pendant l’enfance et constitue la base comportementale d’un individu. Elle ne peut que partiellement être modifiée ou transformée en cours de vie par l’expérience individuelle. La culture d’origine “s’assouplie” et se complète grâce au frottement à d’autres cultures. Mais le noyau culturel, naturellement transmis par les parents et l’entourage social de l’enfant, conserve son influence dans le subconscient de l’adulte tout au long de sa vie.

En revanche, la culture d’entreprise (corporate culture) est par essence artificielle. C’est un système de valeurs et de règles organisationnelles systématisées à l’amont par les fondateurs de l’entreprise. Ceci est la différence principale entre la culture sociale et celle d’entreprise. Leur point commun consiste au fait que les 2 types de cultures sont forgés par la pratique (dans la vie réelle) sur une période plus ou moins longue.

Culture d’entreprise, changement lent mais permanent

Toute culture d’entreprise peut et doit être modifiée tout au long de l’existence de l’entreprise en fonction de son évolution (taille, valeurs, nouveaux produits et services, digitalisation) et de son environnement (situation géographique, multiculturalité due à l’internationalisation ou pas, conjoncture économique, fluctuation de la demande, évolutions sociétales et technologiques). Ça concerne en particulier les entreprises traversant des décennies, voire des siècles. On peut donc dire que la culture d’entreprise est en évolution (quasi) permanente, à laquelle doivent s’adapter ses managers et employés, les nouveaux comme les anciens.

A l’inverse de la culture sociale, ayant besoin de plusieurs générations avant de subir des changements naturels (inévitables), la culture d’entreprise est sensée d’être adoptable en quelques mois (au pire années), afin d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise, ainsi que sa pérennité et les emplois.

Le point faible de toute organisation

Toute culture véhicule les valeurs et les règles d’organisation en société ou en entreprise. Contrairement à la culture sociale, littéralement ancrée dans la psyché et dans le subconscient de ses porteurs, la culture d’entreprise, bien qu’elle devienne une habitude au fil du temps, peut être substituée (plus ou moins facilement) à chaque fois qu’un individu change d’entreprise. Sur son nouveau lieu de travail il sera prié d’adhérer aux valeurs existantes et de se plier aux règles organisationnelles établies.

Lorsqu’il s’agit d’un changement au sein d’une entreprise le constat est sans appel : dans toute organisation (publique ou privée) la culture en place n’avance pas toujours avec son époque et ne s’adapte pas forcément au pattern économique et sociétal, dont elle fait partie. Puisque la culture d’entreprise est avant tout un produit humain et pour les humains, elle tient les vertus de cultures sociales — une fois établie, elle a tendance à rester presque immuable. Ce mal peut être qualifié de nombreuses manières : l’habitude, la peur du nouveau, le confort des sentiers battus, la fainéantise, le conservatisme. Cet aspect du caractère humain est une véritable tare pour la survie dans le monde contemporain « VUCA » (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Dans la littérature managériale et dans celle du développement personnel il n’est pas rare de rencontrer cette phrase motivationnelle, sensée de faire réfléchir :

La pire phrase que l’on puisse entendre : « On a toujours fait comme ça ».

Dimension stratégique

L’intelligence interculturelle, en tant que discipline, ne signifie pas la connaissance uniquement des cultures étrangères (cultures sociales). Elle comprend aussi étroitement la capacité d’adaptation continue de la culture d’entreprise (privée ou publique) qui touche intrinsèquement à l’organisation et aux valeurs, auxquelles doivent adhérer tous les membres des équipes.

La légende veut qu’un jour John Kennedy rendait visite à la NASA et en traversant la cour il s’est approché d’un homme de ménage noir et lui a dit “Bonjour, je suis John Kennedy. Que faites vous à la NASA ?”. Le balayeur lui a répondu “J’aide à envoyer le premier homme à la Lune”. Même si cette histoire est, peut-être, inventée de toute pièce, elle constitue pour autant un excellent exemple d’adhésion du personnel aux valeurs et aux idées de l’organisation, dont ils font partie, quelles que soient leurs tâches directes.

Cette adhésion est indispensable pour la satisfaction des employés au travail qui, de facto, conrète la cohésion professionnelle. Cette dernière, tel un ciment solidifiant les murs, renforce à son tour la qualité des produits et services, vitale pour la compétitivité dans le monde hautement concurrentiel. Le dernier aspect ne concerne pas forcément “l’univers” publique.

Par extension, l’origine culturelle immanquablement influence l’attitude de chaque employé envers son engagement et sa relation avec la hiérarchie et ses collègues (attentes collectivistes et individualistes entre autres). Le management, ou plus généralement l’employeur, a besoin donc de savoir identifier ses particularités culturelles pour les intégrer dans sa stratégie managériale. Cet espèce de “arrangement des sensibilités” dans l’intérêt commun (employeur et salariés) est un maillon essentiel. Il assemble et mutualise les intérêts de tous en satisfaisant les valeurs morales (loyauté, respect, sincérité) et en consolidant l’adhésion. Ainsi, on parle souvent du contrat psychologique.

Or, les relations management / subordonnés, ainsi que toute conduite du changement, passent avant tout par la dimension humaine. Cet aspect à géométrie variable est le plus complexe dans toute organisation (ou culture d’entreprise). On tient donc ici un savoir-faire — l’intelligence (inter-)culturelle — avec une réelle dimension stratégique qui, malgré son nom peu clair, englobe à la fois :

Le point 2 concerne directement l’intelligence économique à travers ses notions de base : maîtrise des risques et influence (pour développer la thématique: Pourquoi l’intelligence économique & l’interculturel sont indissociables). Certains changements peuvent paraître bénins et indolores pour la totalité des employés. D’autres peuvent représenter de sérieuses difficultés pour les employés, comme pour les managers en termes d’organisation, d’usages, de relations ou d’autres aspects de leur vie professionnelle. Sachant que certains changements peuvent s’avérer vitaux pour la pérennité de l’entreprise, il est central qu’une conduite du changement soit orchestrée savamment, prenant en compte avant tout l’humain en tant que ressource essentielle de toute organisation.